På första officiella mötet med AI-kommissionen kunde Martin Lundstedt inte vara med på förmiddagens studiebesök. Han hade ett gott skäl för sin frånvaro. Lundstedt var nämligen upptagen med att presentera Volvos helårsresultat för 2023 – och den största aktieutdelningen i svensk historia. Volvo, där Lundstedt är vd, gick så bra att man delade ut 37 miljarder kronor till aktieägarna.

Men efter lunch dök han upp. Vi var båda ledamöter i kommissionen och när han slog sig ner bredvid mig hade jag lust att ställa en sportfråga: Hur känns det?

Det gjorde jag inte. Istället dök vi in i en diskussion om AI. För ett stort företag som Volvo, med över hundratusen anställda, påverkar AI på en mängd olika sätt, men man kan grovt hugga det i två delar: Dels blir generativ AI, som ChatGPT och Copilot, del av de anställdas vardag. Dels byggs artificiell intelligens in i fordonen.

Det finns många aspekter som gör mig intresserad. När en ny teknik som generativ AI kommer, hur implementerar man det i ett företag? Dessutom det klassiska problemet: Om den nya tekniken på sikt slår undan fötterna för den nuvarande affärsmodellen, hur leder man verksamheten mot en ny affärsmodell?

Allt detta fanns inte möjlighet att prata om vid AI-kommissionens möten, så i samband med skrivandet av min bok, Den femte accelerationen, intervjuade jag Martin Lundstedt. Jag har också besökt Volvo Autonomous Solutions i Göteborg och även pratat med Raquel Urtasun, som grundat en av Volvos samarbetspartners, Waabi. De använder generativ AI för att skapa en digital testmiljö för självkörande fordon.

Resultatet återfinns delvis i boken, men också mer utförligt i två artiklar här på Warp News. Först ut var besöket hos Volvo Autonomous Solutions och här följer samtalet med Martin Lundstedt.

En go göteborgare från Mariestad

Martin Lundstedt har en sån där personlighet som gör att man direkt slappnar av, trots att han leder Sveriges största företag. Därmed inte sagt att han är någon duvunge. Har man jobbat sig upp från trainee på Scania till vd-posten, först just i Scania och sedan i Volvo, krävs ett rejält pannben.

Jag börjar med att fråga om hans drivkraft.

Intresset för affärer fick han redan som barn.

"Jag är uppvuxen i en entreprenörsfamilj. Både mina far- och morföräldrar drev eget", säger han.

Själv fick han en rejäl gnuggning i företagandet genom en konkurs. Efter gymnasiet jobbade han på en liten firma, som just då gick i konkurs. Den hade ett femtiotal anställda, men bara knappt en handfull på kontoret. Resten jobbade ute i verksamheten. Konkursförvaltaren hade flera andra konkurser att hantera och ansvaret föll därför på Martin Lundstedt att sköta firman.

"Jag lärde mig mer på de där sex–sju månaderna än jag gjorde på flera år på Chalmers. Mycket om att göra affärer och förstå vad som är viktiga parametrar."

Där någonstans förälskade han sig i företagandet, men sökte sig efter civilingenjörsutbildningen på Chalmers till storindustrin. Det var 1992 och kris i Sverige, men han lyckades få en elevingenjörsplats hos lastbilstillverkaren Scania.

Sedan dess har han, enligt egen utsaga, "jobbat som ett svin." Men han jobbade också brett, med flera olika saker. Han följde inte bara ett spår utan drev produktion i Frankrike, försäljning i Brasilien och har även sysslat med motorutveckling. Det var ett viktigt skäl till varför Volvo ville ha honom som vd, enligt dåvarande ordföranden, Carl-Henric Svanberg.

Efter endast tjugo år nådde han toppen och blev utsedd till vd för hela Scania. Tre år senare lockades han över till konkurrenten Volvo. Enligt tidningen Dagens industri har cirka 1000 miljarder i värde skapats för aktieägarna under hans tid där.

Det är inte bara affärerna som intresserar honom. Transport och logistik påverkar hela samhället.

"Vi vet att avancerad logistik ger snabbare tillväxt, vilket ger ökat välstånd, men också att den måste bli mer hållbar. Då känner man att man är en del av en sektor som är del av något mycket större", säger han.

När han blev vd för Volvo var det ett bolag med låg lönsamhet, klart lägre än Scania till exempel. Det har med andra ord varit en förändringsresa, och en sådan tar ju aldrig slut. Särskilt inte när något så transformativt som AI gör intåg.

Lundstedt förklarar att i Volvos arbete med AI och digitalisering handlar förändringsledningen inte om att jaga ny teknik för sakens skull, utan om att skapa struktur och ansvar. Precis som Volvo alltid haft en tydlig karta för sina produkter – med plattformar, komponenter och hur allt hänger ihop – har man byggt en motsvarande struktur för det digitala. Där kallar man det en ”stack”: i praktiken en översikt över de lager av system, data och verktyg som måste fungera tillsammans. Det betyder att data samlas på ett ställe, kvalitetssäkras och görs tillgänglig för analys och AI, och att ledningen kan förstå och styra utvecklingen ungefär som de gör med lastbilar och grävmaskiner.

”Vi har ägnat mycket tid åt att göra vår digitala stack som en spegling av vår produktstack, så att vi pratar samma språk: hur vi måste styra, utveckla, anställa talang och vad de olika ingående komponenterna är för att klara våra åtaganden", säger Lundstedt.

I det läge Volvo var i för tio år sedan kan det vara mer uppenbart att förändring måste till. Nu är lönsamheten hög och skulder har vänts till en stor kassa. Då kan det vara lockande att fortsätta på samma väg. Men istället rör sig Volvo mot en helt ny affärsmodell, som jag beskrev förra veckan:

Förenklat kan man säga att Volvo idag säljer fordon och att Volvo i framtiden kommer sälja en transporttjänst, bestående av självkörande fordon.

Jag – som själv misslyckades som vd för ett företag med tre anställda – förundras hur man leder över 100 000 människor överhuvudtaget, men särskilt genom en stor förändring.

Det är en balansgång mellan decentralisering och gemensam riktning.

"Volvo är en mosaik av småföretag", säger Lundstedt. "När man sätter ihop mosaiken ser man Volvo-varumärket. Men zoomar man in ser man alla de små företagen."

Då får man självägandeskap över den delen man jobbar i, trots att man är del i något så stort.

Det låter ju lätt i teorin, men är såklart mycket svårare i praktiken.

"Vi lärde oss i skolan att ju mer volym du har, desto lägre blir kostnaden per styck. Och det stämmer – men när saker blir för stora kommer andra problem. Byråkrati och bullshit och styrgrupper och sånt där på fel nivå. Så det gäller att hålla de här två i balans och verkligen vara noggrann med det."

Då behöver en del saker vara gemensamma, medan andra kan vara olika beroende på var i organisationen man befinner sig. Värderingarna måste exempelvis vara desamma. Det går inte att ha en uppförandekod i Rumänien och en annan i USA, säger Lundstedt.

En viktig roll för vd blir då att se saker ur ett helikopterperspektiv och kunna sortera mellan vad som är viktigt och inte viktigt.

"Ibland kan stora organisationer bli 'exactly wrong rather than approximately right.'"

Alltså att man blir extremt noggrann i detaljer som egentligen inte är viktiga, och därmed missa det som verkligen spelar roll.

Jag tänker att det synsättet spelar in på beslutet att över tid byta affärsmodell. Fastnar man i detaljerna och tittar för nära på utvecklingen av självkörande fordon så är det en berg- och dalbana av stora förhoppningar och grusade förväntningar. Från ett tro på att ett genombrott bara var några år bort till motsatsen. Symboliserat i detta omslag från 2022.

Lyckas man frigöra sig från detaljerna och istället zooma ut, ser man en stadig utveckling.

Volvo har dessutom identifierat en väg framåt som inte är lika komplicerad som personbilar: Hubb till hubb-transporter som går mestadels på motorväg.

”Jämfört med andra användningsområden är det mindre komplext, även om det sker på motorvägar och i offentlig trafik. Det är ändå relativt kontrollerade miljöer, med avsändnings- och mottagningsområden innan man kopplar på trailern", säger Lundstedt.

Och så regleringar, igen

Det finns emellertid ett hinder för den självkörande framtiden: Regleringar.

Volvos satsning på att gå från en fordonsleverantör till transportföretag sker först i USA. Det är inte enbart på grund av regleringar, men delvis. Inom EU är regleringarna framförallt snårigare. Därför ser vi mycket mindre utveckling och testning av autonoma fordon här.

Martin Lundstedt säger att han lägger en hel del tid på att prata i och med Bryssel om det. Tekniken som utvecklas gör ju trafikmiljön säkrare och fordonen på sikt miljövänligare – men om tekniken på grund av regleringar inte får användas fullt ut spelar det ju ingen roll.

Han föredrar horisontella regleringar, som gäller många branscher samtidigt, framför vertikala regleringar, som är sektorspecifika, till exempel bara för transport. Horisontella regler gör det lättare att bygga ett brett ekosystem där många aktörer – från stora bolag till startups – kan samverka under samma ramverk. Om man istället har sektorsvisa regler riskerar det att krocka och skapa motsägelser.

Regleringschimären

Jag har flera gånger argumenterat på dessa sidor och i andra sammanhang om den överdrivna tron på regleringar av ny teknik. Reglerar man i förväg så är det framförallt en broms på utveckling som uppnås.

I fallet med självkörande fordon blir det tydligt. Det finns nu gott om data som visar att självkörande fordon redan nu är säkrare och orsakar betydligt färre trafikolyckor. Syftet med regleringarna som finns inom EU är att vi medborgare ska bli säkrare, genom en ansvarsfull utveckling av autonoma fordon. Men i praktiken går utvecklingen långsammare och de säkrare fordonen körs i andra länder, utanför EU. Resultatet blir att vi EU-medborgare får stå ut med en osäkrare trafikmiljö under längre tid.

Regleringar har definitivt sin plats i ett samhälle och många av dem gör vår tillvaro säkrare eller ger oss rättigheter mot stora företag. Men att reglera i förväg, innan ny teknik är på plats, uppnår oftast motsatsen.

Den självkörande framtiden närmar sig

Jag har följt utvecklingen av självkörande fordon rätt nära i mer än tio år. 2016 var jag värd för ett seminarium i Sveriges riksdag ihop med Volvo Cars (som är ett separat bolag från AB Volvo) för att prata om självkörande bilar.

Då var det många aktörer och framtidstron var som sagt hög. I början på 2020-talet slog pendeln åt andra hållet och några stora, som General Motors, lade ner sina satsningar.

Tekniken är inte där ännu, den är inte tillräckligt bra för att förändra världen, men utvecklingen har vare sig stannat eller ens bromsat. Lyckas man se förbi rubrikerna förstår man att vi är mycket närmare nu än för tio år sedan. Pessimismen kommer från att den inte gick så snabbt som man trodde, men det är inte samma sak som att det aldrig kommer hända.

Besöken hos Volvo Autonomous Solutions och samtalen med Martin Lundstedt har inte ändrat, utan stärkt min tro på att vi närmar oss ett dramatiskt skifte kring transport och logistik.

Vi närmar oss en värld där alla fordon kör själva och dessutom drivs på el. Det är ingen förändring som sker över en natt, istället pratar vi årtionden, men det är tydligt vart vi är väg.

Mathias Sundin
Arge optimisten